自己做的项目少，经验有限，总结下书本里没有的，而我遇到的，或是我自己的体会。

一、项目经理：在不太Open的企业，项目经理必须要有很强力推进型力量，否则项目很难做下去。有的项目虽然有大领导认同，但也绝不会一帆风顺。克服职能型项目的沟通问题，可以定期举行例会汇报、总结、展望项目，特别是与多个其他部门或其他事业部、其他公司成员的沟通。非管辖部门成员参与项目，一定要先让其有参与感。努力减少成员的抱怨：做事、出事的时候就想起我了，其他时候就想不起我。对于所有的项目，项目经理是项目的心脏部分，所有事项都需要他来提供动力。沟通、文笔、口才、汇报等，是必备的技能。项目本身的技术也要有很大了解。解决具体的问题不能事事亲为，应该派发给项目成员完成，留下更多时间，从整体上把握项目的管控和计划。按项目管理成熟度模型的五个层次逐步推进。二、项目启动：一定要相关领导来项目启动的会议室来装下B。特别是不同部门或不同事业部的，或是给项目最终使用部门的。为项目成员打气，注意说话技巧。三、项目计划：充分的需求分析，分解问题。详尽的WBS工作包任务（大项目时可以授权）对项目分级分层，沙盘模拟，找出最优路径、一般路径、关键路径，分析风险可能性。关键路径最长，也是最难以处理的，不过也是最关键的保守的方法。对它提前详细分析计划，在项目中后期往往有很大帮助。资源的争取，成员、费用、设备、环境等，更需要从小细节中获取相关信息，以针对性的处理。可行性分析，需要多多地与经验丰富的成员分析、模拟情况，写出风险指数以作后期衡量标准。四、项目执行和监督、管控按项目计划检查进度情况，提醒成员出现任何困难（包括生活上的，比如身体健康、回老家探亲计划等，可能影响项目进度的情况）时及时提出，并对出现的问题要及时了解，妥善分解处理。记录执行情况，成员完成项目的情况，费用和资源的使用进度情况等，为将来收尾做准备。运用自己能想到各种的方法，一心扑在项目上及时发现问题、看问题、解决问题。对事不对人，但又要注意沟通技巧。里程碑的意义，经常性地与客户沟通了解，并及时修正执行过程中的项目偏差。五、项目收尾重新审视整个项目的执行情况，不仅是项目的交付，更是自我反省、总结经验、提升自我的机会。